Som leder legger en mange føringer og har stor påvirkningskraft på hvordan medarbeidere har det på jobb. Forskning har også identifisert kvaliteter i ledere og lederatferd som er forebyggende for stress og utbrenthet.
Omsorgsfulle ledere, viser forskningen, øker produktivitet og robusthet. Omtanke blir definert som vennlighet, støttende og at de legger til rette for medarbeiderens utvikling. Denne lederstilen fører til et godt forhold mellom leder og medarbeider. Det gir også positiv effekt på medarbeidernes jobbtilfredshet og ønske om å bytte jobbe. Det vil si at medarbeiderne ikke tenker så ofte på å slutte eller bytte jobb som under andre typer lederstiler. Dette gir også en sterkere sosial relasjon i gruppen som også styrker robustheten. God ledelse er avhengig av tiden vi lever i, og i vår tid tyder forskning på at ledere bør legge hovedvekten på å være relasjonsorienterte, og samtidig som lederen har visjoner knyttet om målene der fremme.
Mulige leder tiltak for å minske jobbkrav og øke jobbressurser
Et kjennetegn ved utbrenthet er at det kan utvikle seg gradvis, slik at det ikke alltid er enkelt å knytte en direkte sammenheng mellom ulik og kanskje skiftende belastning over tid og symptomene som kommer til uttrykk som utbrenthet. Det gjør at problemer knyttet til utbrenthet ikke er så lett for ledere å bare fjerne. Innsatsen for å skape kulturer som er oppmerksomme på risikofaktorer for utbrenthet og forskningsbaserte beskyttelsestiltak, vil kun ha en forebyggende effekt.
1. Reduser arbeidsmengden
Noen arbeidsoppgaver vil være mer emosjonelt, intellektuelt, relasjonelt eller fysisk krevende enn andre. For å forebygge utbrenthet må en ha dialog med sine medarbeider for å kunne legge opp arbeidsoppgavene slik at de passer med personlige egenskaper. Særlig ved sykemeldinger kan det bli overført ansvar slik at noen arbeidstaker ikke blir sittende med urimelig stor belastning for å kompensere. Dette kan også skje uten at de har blitt bedt om å ta på seg ekstra oppgaver. Ledere må derfor planlegge sammen med sine medarbeidere hvordan oppgaver blir løst i fravær av ansatte eller sykemeldinger. Videre må lederstøtte prioriteres, og at en i felleskap blir enig om hva som skal ha prioritert til hvilken tid. En rettferdig fordeling av oppgaver vil være sentralt i sårbare tider, og opplevelse av rettferdig ledelse er helsefremmende.
2. Avklar rollene på en tydelig måte
Leder bør snakke med de ansatte om hvilke roller de ansatte har i situasjonen slik den er nå, og hva som forventes (eller ikke forventes) av dem. Det kan også være nyttig med felles dokumenter hvor roller og ansvar kommer tydelig frem. Om nye oppgaver blir lagt til, må dette tematiseres. De ansatte bør få informasjon om hvor man kan søke om råd og opplæring til å utføre de nye arbeidsoppgavene. Konkrete arbeidsplaner med forventet leveranse og tidslinjer for disse er også et nyttig verktøy i situasjon. Både for den enkelte, men også for et team for å tydeliggjøre rollene.
3. Skap forutsigbarhet
De ansatte bør oppleve så stor grad av forutsigbarhet om arbeidshverdagen og fremtiden på arbeidsstedet som mulig. Dette reduserer usikkerhet, og uro som kommer av denne. Særs viktig knyttet til hva skal prioriteres og hva skal komme i andre rekke. I situasjon hvor leder selv er usikker på dette, eller avventer signaler fra øvrig ledelsen, er dette også nyttig å formidle. Det er også bedre å gi et estimat om hvor lenge den aktuelle situasjonen kan vare enn å ikke gi noe informasjon i hele tatt. Generelt sett vil all informasjon kan bidra til å redusere uro.
4. Etabler sosial støtte
Tilrettelegg for en arena hvor de ansatte kan møtes og diskutere ting som angår arbeidshverdagen. Ved mye bruk av hjemmekontor, kan det være lurt å ha faste dager hvor en møtes på kontoret. Som leder er det viktig å anerkjenne at sosial støtte er verdifull bruk av tid, og gjerne legitimere dette behovet gjennom egen praksis. Det kan det være lurt å legge til rette for samhandling også på oppgaver, og at en feirer sukkesser som et team. Dette bidrar til en følelse av fellesskap blant de ansatte.
5. Gi god opplæring
Ved nyansettelser, eller endrete og nye arbeidsoppgaver, er det hensiktsmessig å legge til rette for opplæring i hvordan man skal utføre arbeidsoppgavene. Dersom man skal ta i bruk digitale verktøy i mye større grad, kan det være nyttig å fordele arbeidsoppgaver til en superbruker. I opplæringer bør det legges inn evalueringer og mulighet for tilbakemeldinger. Hvis ansatte skal inn i nye og krevende arbeidsoppgaver, hvor den ansatte selv opplever manglende kompetanse, vil det kunne være hensiktsmessig å gi uttrykk for at det er rom for feilskjær. Hvis det er en jobb uten rom for feil, bør tilstrekkelig opplæring/øving være obligatorisk og veiledning tilbys kontinuerlig.
6. Gi tydelige tilbakemeldinger
Gi tilbakemeldinger til de ansatte om hvordan arbeidsoppgavene utføres. Gi konstruktive tilbakemeldinger ved feil. Vær åpen for tilbakemeldinger fra den/de ansatte om hvordan arbeidsoppgavene oppleves. Vær tydelig om forventinger og føringer, og aksepter at det kan være utfordrende for ansatte å forholde seg til høy grad av usikkerhet og ukjente oppgaver. Det kan være lurt å anerkjenne at noe er vanskelig og utfordrende, samtidig som man ber ansatte å fortsette med oppgaven. Det kan for eksempel dempe motstand mot en oppgave dersom lederen anerkjenner omkostningen den har for den ansatte.
7. Fremhev personlige ressurser hos de ansatte på en systematisk måte
Fremheve det viktige bidraget ansatte gjør gjennom sine jobb, gjennom å bidra til samfunnet. Ha en hensiktsmessig og en tett dialog med medarbeidere, hvor deres bidrag til virksomheten vektlegges på en genuin og tydelig måte. Man kan også tilrettelegge for et arbeidsklima hvor man heier frem hele teamet og avdelingen, gjennom å fremheve gode prestasjoner og tilpasningsvilje hos de ansatte. For eksempel kan man også sette fokus på viktigheten av sosial støtte og trekke frem betydningen av at de ansatte er gode kollegaer for hverandre.
