Begrepet utbrenthet ble lansert i 1974 av psykiateren Herbert Freudenberger.
Han var tilknyttet institusjoner som var sterkt preget av knappe ressurser, lange arbeidsdager, lav lønn og krevende møter med fattige og ustabile multiproblemklienter. Gjennom dette arbeidet beskrev han hvordan en økende andel av de ansatte gradvis ble tappet for krefter og utviklet kronisk fysisk tretthet kombinert med en omfattende følelsesmessig utmattelse og stadig større emosjonell avstand til klientene. Ved oppstart hadde de et oppriktig sterkt engasjerte og idealisme med et personlig ønske om å utrette noe spesielt for pasientene. Ettersom de kun oppnådde en brøkdel av det de ønsket å oppnå innenfor de aktuelle rammene, opplevde de i økende grad at situasjonen var håpløs og innsatsen bortkastet. Etter hvert vokste det også frem en forakt for klientene som ikke greide å nytte gjøre all innsatsen de la ned. Evnen til innlevelse ble svekket og erstattet av distanse, amperhet, nedlatende humor og et innsnevret behandlingsperspektiv. I dag er det enighet om at utbrenthet kan oppstå i alle sektorer, og at en også kan kjenne på de samme følelsene basert på erfaringer i privatlivet. Selv om arbeidsforholdene som Freudenberger beskrev var spesielt krevende, er den store emosjonelle avstanden som beskrives mellom det som er ønskelig og det som er mulig ikke noe særkjennetegn hverken på tidsperioden eller sektoren.
Freudenbergers opprinnelige perspektiv på utbrenthet var todelt. Han la vekt på personlige egenskaper som han mente disponerte individet for utbrenning. Her beskrev han den entusiastiske risiko personen som følelses drevet og urealistisk, fordi betydningen av faktorer som hindret endring konstant ble undervurdert samtidig som eget potensial i yrkesrollen ble overvurdert. Det brennende engasjementet oppfattet han ikke var et modent og realistisk engasjement, men snarere uttrykk for et sterkt personlig behov for å bli akseptert og likt. Den idealistiske hjelperen føler et indre press i retning av å arbeide for andre og et ytre press fra klienter med behov som de ikke kan innfri. På den andre siden vektla han andre årsaker knyttet til arbeidsstedet som underbemanning og knappe økonomiske rammer som fører til krav om ytterligere innsats. Da blir det krevende og ansatte opplever seg som fanget og hjelpeløs.